巴黎人老直营值得信赖-巴黎人940老直营

膳食运营店越多越不赚钱?您一定违背了这三个规律.....

作者:维京VIK  来源:巴黎人老直营值得信赖直营策划集团官网  网址:  发布时间:2019-12-03

巴黎人老直营值得信赖【THE PARISAN】全新上线!新人有礼,天天签到有红包周周有彩礼等级奖金高达700000圆!巴黎人940老直营奖池喷发幸运注单888倍,会员大额提现尽在巴黎人老直营值得信赖。

膳食运营:吾们经常会在账本上发现这样一种环境:不同门店的平效不一样、不同门店利润率不一样,同样业态的门店底率不同等等。这是个常见的现象,集团官网门店数量和规模越来越大,利润却没增加。

 

什么?因为在扩大集团规模之上,您并没有制定一个“准则”,违背了连锁集团的发展规律,走下去的路只能是越来越偏。

 

饮区域应该遵守哪些规律?三个关键词:准则化、精简化、业务细分化,也叫 3S 原理。

 

精简化

 

先看第一个“精简化(simplization)”,easy来说,就是您餐厅的work能不能换谁都能做好?哪怕是第一天入职的员工。此道,去掉糜费环节是精简化的上提,餐厅经营的“七大糜费”:

 

1.生产过剩的糜费。明明来了 100 个人却订了 150 个人的量,预估菜品时的偏差,导致了严重损耗;

 

2.等待的糜费。来客数不能准确预估,人员排班会不准确,闲置率高;变 3 个碟为一个连碟

 

3.动作的糜费。譬喻每份小料都配碟子太繁琐,米饭匆子 侄谜彻恢辈涫澄锫移甙嗽阏移鹄绰榉常婊还ぞ呋蛘咴黾庸ぞ呋蛐砭筒灰谎

 

4.不良品的糜费。很多人做食物匆子 侄冒盐詹缓米荚颍翊蚣Φ盎崆没嫡饧拢痈龃虻捌骶突岷煤芏啵

 

5.库存的糜费。员工进仓库找东西经常东张西望,“收纳盒+标签”或许是个让食材高效利用和现进现出的妙招;

 

6.搬运过程中的糜费。有时是因为动线过长,有时是因为通道狭窄或者也可能是动线发生交叉,您可以画一张厨房各岗位人员动线图,把他们每天要做的事情、要走的路都用箭头画一下,如果交叉或者来回次数太多可以做出针对性改善。

 

7.加工的糜费。许多餐厅掌柜和店长并非没care到或者不在意,而是不知道自己的小case究竟出在了哪儿。易于 把精简化放到准则化上面,是因为上来就做准则化,很可能会包含大量糜费的操作环节,如果 100 家店再是做,就是 100 家店的糜费,这是很大一笔亏损。

 

准则化

 

准则化(standardization)是什么?准则化就是在质料、形状、大小、制作方法关键设一些定量,并且能够打分,还要能够和一个准则进行比较,这样才能让吾们辨别是好是坏。准则设定与可视化在准则化环节非常要紧。

 

集团的准则化要点归纳了六项,集团内部规则、业务流程、培训课程、盈利模式、开店模式、店长业务 & 经理业务,并且一切的事情都必需要有统一度和准则化。

 

流程清晰化

 

举个例子,譬喻员工的指甲长度不超过 1mm、头发颜色不能超过 7 级亮度;譬喻顾客从进门到离店一共分六个流程;迎宾及不同岗位分别对应的话术、动作、表情、语气。

每个品类都要制定适合自己的 PL 表(集团在一定会计期间的经营成果的财务报表);督导应该负责什么work,具体什么时候报、提出的小case什么时间改,按什么流程改等等,都需要针对每一个流程做出具体策划。

 

做连锁餐厅经营,就是要做到准则化的循环与重复。但若无就要定,定了如果没得到执行就要看准则的遵守环境,如果是准则本身有小case,那就改,但若无小case,就要对执行的人加以培训。

 

业务细分化

 

随着连锁规模的扩大,组织架构图也会发生改动,work细分需要越做越多,一个之上能把推销、铺子经营、招聘、培训全部搞定的大佬,五家店下就会力不从心,这时候就需要业务细分,这也是 3S 流程的末了一步:业务细分化(specialization)。

 

业务细分的思考方式

 

易于 可言有两种计划方式,第一种噬洗垂直分工计划,也就噬洗照功能和部门分(推销部、产品研发部、销售部这样从上游到下游)。业务拓展会伴随着同一部门水平业务的增加,导致员工work量变大变繁琐,这时就应该让专门的人做专门的事,让单个人做 A 又做 B 又做 C 那就是庸才,是浅而广,这样的人是无法变成集团官网真正组织力的。

 

一种噬洗水平分工去计划,也就噬涎集团官网分成几个阶级,从战略到战术。把集团官网按照总部和现场进行计划,总部负责督导、培训,把一些规则都定好,要传达、说明和指导,现场负责执行总部制定的决策,店长则要做好承上启下的work,既要让现场执行达到应有的成果,又向总部进行报告、联络、沟通。

 

一场音乐会的完美配合

 

门店就像一个乐团,大佬和高管就是作曲家,店长、督导就是指挥家,店员就是跟着督导店长的指挥棒转的演奏者,只要把总部、中点和现场的三层固定好之下,吾们才可以针对不同的work岗位制定 KPI。

 

业务细分化有个非常要紧的意义就是:避免连锁经营集团的“熟人思维”,先策划组织图,再细目组织需要的岗位以匹配人才,而不是您先有优秀的人,再按照这个人去设定岗位,一切都是以集团的发展愿景为优先。

 

连锁集团的发展规律主要在三化:精简化、准则化、业务细分化。掌柜们应参照自己的阶段,从“精简化”开始。提升现有的业务流程的效率、总结。之下再进行水平复制,通过准则化来提升一切铺子的能力,末了细分成一个更好的集团。

 

巴黎人老直营值得信赖直营策划有限集团官网

 

 

RELATED CASE/相关案例
XML 地图 | Sitemap 地图